لماذا يجب أن تتبنى الشركات الأربع الكبرى هيكلًا مؤسسيًا

EY و ديلويت تصدرت عناوين الأخبار مؤخرًا وغذت التكهنات من خلال الخطط المزعومة لفصل أذرع المراجعة والاستشارات. تعرضت EY و Deloitte و PwC و KPMG (الأربعة الكبار) لانتقادات طويلة الأمد ومكثفة بسبب عدم استقلال في تدقيق حسابات الشركة بسبب الرسوم التي يتقاضاها شركاؤهم الاستشاريون من الاستشارات والضرائب والعمل الاستشاري. سيؤدي الانقسام إلى تحرير الفرق الاستشارية من تلك النزاعات وتمكينها من التنافس على جزء كبير من العمل القانوني الإضافي.

سيكون فك تشابك أذرع التدقيق والاستشارات صفقة كبيرة. من شأنه أن يزيد الضغط على جميع شركات المحاماة الخاصة بالشركات التي تهيمن على المسائل القانونية المتميزة ، باستثناء عدد قليل منها. كل شيء آخر سيكون في متناول اليد. من المرجح أن يعزز هذا الانقسام أرباح الشركات الاستشارية الأربعة الكبرى وحصتها في السوق ، ولكن سيكون لها تأثير أقل على القوى العاملة والعملاء. ذلك لأن هيكل الشراكة البيزنطي للأربعة الكبار سيظل كما هو. وهذا يخلق العديد من التحديات والمصالح المتضاربة للحكم المركزي.

الهيكلية يشكل منظمة غرض, حضاره، النموذج الاقتصادي, المقاييس اتخاذ القرار والاستعداد يتعاون. الأعضاء الأربعة الكبار عبارة عن مزيج من شراكات فردية متعددة ، لكل منها ميزانيتها العمومية الخاصة. إنها شبكات شراكة معقدة ومترابطة تعمل تحت اسم علامة تجارية واحدة. لا يتماشى الأعضاء الشركاء دائمًا مع مصالحهم الاقتصادية أو الاستراتيجية أو الثقافية. تلعب النزاعات دورًا رئيسيًا أيضًا ، مثلها مثل شركات المحاماة التي تشارك في هذه التوترات الداخلية.

يتشابه هيكل الأربعة الكبار بشكل ملحوظ مع معظم شركات المحاماة الكبيرة التي تعمل تحت اسم علامة تجارية واحدة ولكن مصالح شركائها غالبًا ما تتباعد على طول الخطوط الاقتصادية ومجال الممارسة والجغرافيا والأجيال. أكبر شركات المحاماة - Dentons و DLA و Baker McKenzie كلها السويسري vereins يشتركون في العديد من التحديات والصراعات الداخلية التي يواجهها الأربعة الكبار.

ماذا لو تخلت شركة أو أكثر من الشركات الفرعية الاستشارية الكبرى الأربعة عن هيكل الشراكة القديم واستبدله بهيكل الشركة؟ أن ستكون صفقة كبيرة حقًا. الشراكات للشركاء. الشركات ، خاصة في العصر الرقمي ، أصبحوا مستجيبين لـ مجموعة أوسع من أصحاب المصلحة- القوى العاملة والعملاء والمجتمع والكوكب. هذا التحول في النموذج يعود بالفائدة على القوى العاملة والعملاء لأنه ينسق مصالحهم بطرق لا يفعلها نموذج الشراكة وهياكل الشركات التقليدية التي تركز على المساهمين.

إن الانتقال من هيكل الشراكة إلى هيكل الشركة من شأنه أن يفرز أ تغيير العقلية. ستؤدي الصراعات المركزية والشريكة الداخلية التي تتوطن الشركات الأربع الكبرى وشركات المحاماة إلى التركيز على العملاء وتوحيد الغرض. كما أنه سيشجع التعاون ويقضي على بلقنة المجموعات الداخلية المتنافسة. هذا من شأنه أن يعود بالفائدة على العملاء والقوى العاملة.

الشركات المتطورة رقمياً (اقرأ: القادة) يأخذون نظرة طويلة المدى ، وجهة نظر تعزز الاستدامة. الديناميكية مع مجموعات أصحاب المصلحة المختلفة أكثر توجهاً نحو العلاقات وأقل معاملات. وهذا يتناقض مع المدى القصير لشركات المحاماة التقليدية القائمة على الشراكة والتي ينتج عن طقوسها السنوية في توزيع الأرباح "أخذ المال والركض" وعقلية "التخطيط للمستقبل هو مشكلة شخص آخر". ستلعب ذراع استشارية منظمة للأربعة الكبار لعبة طويلة. هذا من شأنه تحفيز القوى العاملة ، وجذب المواهب والمساعدة في الاحتفاظ بها ، وزيادة الاستثمار ، وتعزيز الابتكار ، ومكافأة أصحاب الإنجازات العالية بحصة مالية (الأسهم) في مستقبل المؤسسة.

إن التبني الاستشاري للأربعة الكبار لهيكل الشركة من شأنه أن يعزز التحول الرقمي للوظيفة القانونية ويبدأ في مواءمتها على نطاق أوسع مع غرض العمل والثقافة والمقاييس وخفة الحركة البيانات والأنظمة الأساسية التقنية وخفة الحركة والتركيز على العملاء. كما أنه سيكشف أيضًا عن الفجوة بين النهج الشامل للأربعة الكبار لحل تحديات الأعمال ومساهمة شركات المحاماة الضيقة في حل مشاكل الشركات وخلق القيمة.

هناك العديد من الأسباب الأخرى التي تجعل هيكل الشركة سيصبح تحويليًا ليس فقط لمتبني الاستشارات الأربعة الكبار ، ولكن أيضًا لقوى العمل والعملاء. قبل إدراجها ، توفر مراجعة سريعة للتاريخ السابق للأربعة الكبار في السياق القانوني السياق.

الأربعة الكبار والقانونية: لن تكون جولة جولتهم الثانية Déjà vu مرة أخرى

الأربعة الكبار ليسوا من الداخلين الجدد إلى الصناعة القانونية. غزوتهم الأولى في التسعينيات لم تنجح بشكل جيد. انهار شركتا Enron و WorldCom ، وأسهمت لائحة الاتهام الجنائية وإفلاس Arthur Andersen ، وتمرير قانون Sarbanes-Oxley (SOX) ، ورفض ABA للممارسة متعددة التخصصات (MDP) في خروجهم. لماذا ستكون هذه المرة مختلفة؟ على سبيل الاقتراض من Lou Reed's الحلو جين، "كانت تلك أوقاتًا مختلفة."

عودة الأربعة الكبار إلى الصناعة القانونية بعد ما يقرب من ثلاثة عقود من انسحابهم مختلفة هذه المرة. أ تقرير Lexis Nexis يلاحظ أن نهج الأربعة الكبار وجهاً لوجه للتنافس مع القانون الكبير الذي تم اتخاذه في التسعينيات قد تم استبداله بالتركيز على العمل القانوني الذي يلعب على نقاط قوته. تشمل القائمة: إدارة المشاريع والعمليات ، والأتمتة ، والتكنولوجيا ، وسرعة البيانات ، وإدارة التغيير والتوريد ، والخبرة متعددة التخصصات ، والتفكير التصميمي ، والتحول الرقمي على سبيل المثال لا الحصر. يتنافس الأربعة الكبار الآن مع القانون الكبير بشكل غير متماثل. نادرًا ما يتنافسون مع نخبة من شركات المحاماة للحصول على عمل قانوني متميز "يراهن على الشركة" ، ويختارون التنافس على مجموعة واسعة من المسائل الأخرى التي تشكل الجزء الأكبر من الإنفاق القانوني الإجمالي. هذا هو "تشغيل الوظيفة القانونية ودمجها مع عمل الشركة".

لقد استفاد الأربعة الكبار من تفصيل العمل القانوني الذي لم يكن موجودًا في التسعينيات. في ذلك الوقت ، عالجت شركات المحاماة الجزء الأكبر من الأعمال القانونية باستثناء محفظة صغيرة نسبيًا داخل الشركة. اليوم ، هجرة العمل من الشركات الداخلية ، إلى جانب نمو شركات المحاماة (أ / ك / أ ALSP's) واعتماد التكنولوجيا والخبرة متعددة التخصصات ، قد خلق سوقًا أكثر تنافسية وموجهاً نحو الخبرة وغير ثنائي وسلس للخدمات القانونية. وقد ترافق ذلك مع تآكل أسطورة الاستثناء القانوني وادعاء المحامي أن جميع الأعمال القانونية هي بطبيعتها مخصصة.

تكنولوجيا؛ ال سرعةوالتعقيد والبصمة العالمية والتهديدات الجديدة والمنافسة في الأعمال ؛ التنظيم والامتثال ؛ تغييرات نموذجية في ديناميكية الشراء والبيع; استخدام البيانات؛ وعوامل أخرى حولت دور واختصاص الوظيفة القانونية. إنه الآن جزء من كل أكبر. لم يعد القانون يتعلق بالمحامين فقط ، ويتم إعادة تشكيل الوظيفة القانونية من قبل العملاء والمستخدمين النهائيين ، وليس المحامين. كل هذا يخلق مناخًا ملائمًا للأربعة الكبار. تعد روابط C-Suite العميقة والمعرفة التجارية والقوى العاملة الضخمة متعددة التخصصات مفيدة لدمج واستخراج قيمة أكبر من الوظيفة القانونية. من شأن الهيكل المؤسسي أن يقلل بشكل كبير من تضارب الشراكة الداخلية ويؤدي إلى مصلحة العملاء.

عدة الإدارات القانونية للشركات بدأوا بالفعل رحلاتهم الرقمية ، مما أدى إلى توسيع الفجوة التي تفصلهم عن شركات المحاماة. يمكن للأربعة الكبار المساعدة في سد هذه الفجوة. إنهم ينصحون بالفعل العديد من الشركات العالمية بشأن التحول الرقمي، وهذا يجعلها خيارًا منطقيًا لتوجيه التحول الرقمي للوظيفة القانونية للشركات. ستعمل الذراع الاستشارية الأربعة الكبار المنظمة بشكل مؤسسي بطريقة أكثر توجهاً نحو الفريق ، ومتعددة الوظائف ، وتعاونية أكثر من الشراكة. سيركز على النتائج ورضا العملاء ، وليس زيادة ربح الشريك الفردي.

لماذا يعتبر نموذج الشركة جيدًا للقوى العاملة القانونية والعملاء

من البديهي - ولكن يستحق أن نعلن - أن القوة العاملة السليمة ، والوفاء ، والموجهة نحو الهدف ، والرشاقة ، والمشاركة هي أمر جيد للمؤسسة و عملائها. لهذا السبب تركز الشركات المتقدمة رقميًا على موظفيها وعملائها. وهم يدركون أن كلاهما أصول مؤسسية ثمينة ورفاهيتها ضرورية لتحقيق أهداف المؤسسة واستدامتها. إن نموذج الشركة ليس حلاً سحريًا ، لكنه is متفوقة على إرث الشراكة الراسخة للعمال والعملاء. هنا عدة أسباب.

1. غرض. ينتج نموذج الشراكة القديم تعويضات مذهلة للشركاء ، لكنه لا يقدم سوى القليل من الأغراض للقوى العاملة وحتى الشركاء. العديد من الدراسات حول أسباب استقالة كبيرة (أ / ك / أ تغيير وزاري) الكشف عن هذا الغرض - "سبب" الوظيفة - مهم للغاية ، لا سيما بين العمال الشباب.

2. ثقافة. الثقافة التنظيمية هي اعتبار مهم بشكل متزايد للقوى العاملة. إنسانية، الزمالة والتعلم مهارات جديدة، تعاون، تحسين مهاراتوصاية إدارية تنوعوالإنصاف والإدماج هي عناصر ثقافية تساعد في جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها. يفتقر نموذج شراكة شركة المحاماة عمومًا إلى معظم هذه الخصائص. إنها فردية أكثر منها جماعية. محصلتها صفر من التعاونية ؛ المدخلات على الإخراج المنحى ؛ التسلسل الهرمي الصارم ، وليس المسطح ؛ متجانسة وليست متنوعة. والابتعاد عن المخاطر ، وليس الابتكار.

3. الصحة والرفاهية. الصناعة القانونية تعاني من أعلى بكثير من المتوسط معدلات الانتحار وقضايا الصحة العقلية وتعاطي المخدرات والطلاق. نوع الشخصية المرتبط بالقانون (السمات التي تميل شركات المحاماة إلى منحها الجائزة) هو نوع تنافسي ، ومفرط في الإنجاز ، ومدفوع ، ومدرب على تجنب ارتكاب الأخطاء بأي ثمن ، وليس للتجربة. من المحتمل أن يساهم ملف تعريف الشخصية هذا في تدهور الصحة العامة ورفاهية المهنيين القانونيين ، لكن العوامل البيئية تؤدي إلى تفاقمها. ساعات العمل الطويلة ، والضغط ، والخوف المتزايد من الفشل ، والمنافسة الشديدة ، والافتقار إلى الهدف ، والكثير من "العمل" يقوض الصحة العقلية والجسدية والرفاهية. يؤدي التوازن بين العمل والحياة إلى متطلبات حصص الساعات القابلة للفوترة ، و الإنسانية أناغالبًا ما يتم فحصه عند الباب الأمامي. هياكل الشركات ليست محصنة ضد هذا ، لكنها تقوم بشكل متزايد باستثمارات طويلة الأجل في قوتها العاملة وعملائها. هذا ضروري لنجاح الشركة ويتطلب تقييمًا مستمرًا بدون قيود من قبل الإدارة لعلاقتها مع القوى العاملة. يجب أن يتسم كلا الجانبين بالشفافية والرشاقة والالتزام بالنهوض بهدف الشركة. يجب أن يكونوا أيضًا إنسانيين ومنتبهين لصحة بعضهم البعض ورفاههم.

4. فريق العمل. نموذج الشراكة يتكلم عن "التعاون" و "العمل بروح الفريق الواحد"، ولكن نادرًا ما يتم إثبات ذلك من خلال مكاتب المحاماة التقليدية. العمل الجماعي والمواءمة والتعاون والفرق متعددة الوظائف وخفة الحركة كلها عناصر من الشركات الناجحة التي توظف هذه السمات وتؤسسها كأسس ثقافية. تتنوع الفرق الناجحة ولكنها موحدة بهدف مشترك.

5. المقاييس. الربح لكل شريك يبقى الكأس المقدسة لمقاييس شركة المحاماة. تدرك القوى العاملة هذا جيدًا ؛ الساعات القابلة للفوترة وبدء العمل هو كيفية تحقيق ذلك. يصبح الشركاء هم في الواقع عملاء القوى العاملة لديهم ، وليس المستخدمين النهائيين لخدمات الشركة. يشجع نموذج الشركة على التركيز على العملاء ويكافئهم وفقًا لذلك. نموذج الشراكة محوره الشريك ويقيس مساهمة العامل من خلال المدخلات وليس الناتج. كانت العديد من الإدارات القانونية للشركات تتطلع في السابق إلى أن تكون مكاتب محاماة داخلية أسيرة. هذا تغير. يتطلب العمل أن يتماشى القانون مع الأعمال التجارية ، واعتماد منصات التكنولوجيا والعمليات وسرعة البيانات والتركيز على العملاء والتعاون وخلق القيمة. أدى هذا التوقع المرتفع للوظيفة القانونية من قبل الأعمال التجارية إلى خلق فجوة آخذة في الاتساع تفصل بين إدارات الشركة ومستشاريها الخارجيين. مقدمو الخدمات القانونية الذين لديهم هياكل مؤسسية في وضع جيد لسد الفجوة الداخلية / شركة المحاماة.

6. الهيكل الهرمي مقابل الهيكل المسطح. تتمتع شركات المحاماة بتسلسل هرمي صارم مصمم للحفاظ على الوضع الراهن- خدمة الشركاء. أصبحت نماذج الشركات أكثر تملقًا ، مما يمكّن أصحاب الإنجازات العالية من المساهمة بمستوى مهاراتهم. تظل الأقدمية والمسمى الوظيفي في غاية الأهمية في الشركات ؛ المهارات والنتائج هي المفتاح في هيكل الشركة. الشركات الناجحة متنوعة وتعاونية ومتعددة الوظائف ومتآزرة بين الأجيال ورشيقة ومبتكرة. هذه ليست خصائص مرتبطة بمكاتب المحاماة الكبيرة.

7. التقدم / النمو المهني. نموذج الشراكة عادة ما يعادل التقدم المهني بساعات مدفوعة الأجر. DLA سيئ السمعة "Churn that Bill، Baby!" المذكرة المرفقة بملف للمحكمة تستدعي سرًا يعرفه الجميع: زيادة عدد الموظفين والفواتير في مكتب المحاماة. في الآونة الأخيرة ، الداخلية مذكرة بقلم هوجان لوفيلز ، أشار الرئيس التنفيذي ميغيل زالديفار إلى أن توقعات الشركة تبلغ 2,400 ساعة "قابلة للفوترة في الغالب" سنويًا كخط أساس للنظر في الشراكة. تقدم العديد من الشركات مكافآت لساعات تتجاوز حصص الفواتير. هذا التركيز على المدخلات والنهج المرتكز على الشريك الذي يدعمه غير متزامن مع السوق. إنه سحق روح وسبب ، حتى قبل الاستقالة العظيمة ، كانت شركات المحاماة الكبيرة تعاني من مشكلة دوران كبيرة. معدل الدوران ليس متفشيًا فقط في الرتب المنتسبة ولكن أيضًا بين الشركاء (حيث يتم تطبيق مصطلح "جانبي" بشكل ملطف). تسبب الوباء في قيام شريحة كبيرة من القوى العاملة بإعادة النظر في أولوياتها وخياراتها. المستهلكون القانونيون يفكرون أيضًا في خياراتهم. سيساعد الهيكل المؤسسي في تغيير هذه الديناميكية وتحويل التركيز إلى الأفضل للعملاء وليس الشركاء. هذا الانتقال من شأنه أن يغير المقاييس والعقلية والدوافع للقوى العاملة القانونية.

8. نماذج مختلفة / أوقات مختلفة. كان نموذج الشراكة طويل المدى. تمثل المتطلبات والتوقعات المتغيرة للأعمال بالنسبة للوظيفة القانونية ، والقوى العاملة التي لديها مقاييس نجاح مختلفة وتوقعات التوازن بين العمل والحياة ، والتكنولوجيا ، والفرص الأخرى (داخل وخارج الصناعة القانونية) تحديات أمام استدامتها. هيكل الشركة مناسب بشكل أفضل للأعمال الرقمية ولقوى عاملة للخدمات القانونية التي يجب أن تدافع بشكل استباقي عن عملائها بالإضافة إلى خلق قيمة لهم.

9. الإبداع والابتكار. نموذج الشراكة لا يصلح للإبداع أو الابتكار. ذلك لأن شركاء الأسهم ، وكثير منهم في المراحل الأخيرة من حياتهم المهنية ، لديهم حصة مالية قليلة في مستقبل الشركة. يركز معظمهم على الحفاظ على الوضع الراهن—على الأقل حتى التقاعد. هذا يخمد الإبداع والابتكار التي تتشدق بها العديد من الشركات ولكن القليل منها يوفر ميزانية كافية أو دعمًا أو نفوذًا سياسيًا لإحداث تغيير يؤثر ماديًا على القوى العاملة و / أو العملاء. هذا أمر محبط للقوى العاملة وضار للعملاء.

10 الصراعات الداخلية التي تقوض التماسك والمصالح الفضلى للعملاء. سيقلل الهيكل المؤسسي من النزاعات الداخلية حول إنشاء الأعمال التجارية بالإضافة إلى نهج الملكية للعملاء المشترك بين شركاء المحاماة ومجموعات الممارسة والصناعات والمناطق الجغرافية. من شأن الهيكل المؤسسي أن يعزز التعاون بين مجموعات الممارسة والشركاء وغيرهم من المهنيين القانونيين من خلال التركيز على المخرجات وليس المدخلات ؛ استبدال المقاييس المتمحورة حول المحامي القديم تركز على الربح لكل شريك من خلال تدابير تقيس وتعزز رضا العملاء وتأثيرهم. الأهم من ذلك كله ، أن الهياكل المؤسسية لها هدف موحد. لن يطفئ ذلك الخلافات الداخلية بالكامل ، لكنه سيقلل من حدتها من خلال هدف موحد.

11 الاستثمار وأخذ نظرة طويلة. من شأن الهيكل المؤسسي أن يوسع الاستثمار في العملاء والبيانات والتكنولوجيا والموارد البشرية. يمثل ذلك وجهة نظر طويلة المدى ، وجهة نظر أقل تفاعلية وأكثر توجهاً نحو العلاقات. التحول الرقمي هو رحلة وليس قلب مفتاح. يتطلب الاستثمار ، والمخاطر المحسوبة ، والوقت ، وإدارة التغيير. نموذج الشراكة ليس موجهًا لهذا ولكن هيكل الشركة هو.

12 نهاية الإقطاعيات. الهيكل المؤسسي من شأنه أن يكسر الشراكة الإقطاعيات واستبدالها بقوى عاملة أكثر تعاونية ومتعددة الوظائف ورشيقة من شأنها أن تفيد القوى العاملة والعملاء.

13. القوى العاملة المتنوعة. تدرك الشركات الكبرى أن القوى العاملة المتنوعة كليًا (بين الأجيال ، والجغرافيا ، ومتعددة التخصصات ، والاجتماعية والاقتصادية ، والثقافية ، والتجريبية) ليست ذات قيمة جوهرية فحسب ، بل إنها جيدة أيضًا للأعمال. لا يزال نموذج الشراكة أكثر تجانسا بكثير ، لا سيما في صفوف الإدارة العليا / الشراكة. إن عقلية الشركة التي تراعي مصالح مجموعة أوسع من أصحاب المصلحة هي أكثر ميلًا لتعزيز التنوع من الشراكة التي تميل إلى البحث عن نسخ أصغر من نفسها. ينتج عن ذلك ثقافة أكثر شمولاً وتوجهًا نحو الفريق ومبتكرة وترحيبية من شأنها جذب المواهب والاحتفاظ بها وإنتاج أفكار جديدة وتوافق بشكل أفضل مع العملاء والمجتمع.

14 رشاقة البيانات. يعمل العمل البيانات. إنه ليس بديلاً عن الحكم البشري. إنه معزز. شركات الشراكة في كثير من الأحيان خوف ستقلل هذه البيانات من إيراداتهم وأرباحهم. هيكل تسليم قانوني للشركة (موجود بالفعل بين حفنة من شركات المحاماة) من المرجح أن تستثمر في التعدين ، وتحليل ، وتطبيق البيانات لتحديد أو إطفاء ، أو تخفيف ، أو تسوية نزاعات العملاء بشكل استباقي. يمكن للبيانات أيضًا تبسيط عملية التعاقد والمسائل التنظيمية والامتثال والوظائف القانونية الأخرى.

15 إنصاف. سيكافئ الهيكل المؤسسي المساهمين (وليس فقط على مستوى الشركاء) على تأثيرهم الإيجابي على أصحاب المصلحة في المنظمة. تعمل مجموعة واسعة من أصحاب الأسهم في المؤسسة على تعزيز التعاون والعمل الجماعي والوظائف المتقاطعة والاستقرار الداخلي وجذب المواهب والترابط المتزايد بين / بين الوظائف المختلفة للمؤسسة. كل هذا يعمل لصالح القوى العاملة والعملاء. يتناقض هذا مع شركة المحاماة حيث "الأسهم" هي تقاسم الأرباح ، وفي بعض الحالات ، معاش تقاعدي ، وليس حقوق ملكية حقيقية. يذهب هذا إلى قلب القضية: إذا كنت تعيش وفقًا لنموذج شراكة القانون ، فسوف تموت من خلال ذلك.

وفي الختام

لدى الأربعة الكبار فرصة ليس فقط للاستحواذ على حصة أكبر من السوق القانونية ، ولكن أيضًا لإنهاء الهيمنة طويلة الأمد للنقابة القانونية. يعتبر الانقسام لأذرعهم الاستشارية والتدقيق خطوة أولى مهمة. إن استبدال هياكل شراكتهم بهياكل مؤسسية سيكون بمثابة قفزة عملاقة إلى الأمام. سيؤدي ذلك إلى زيادة تكامل الوظيفة القانونية مع الأعمال وزيادة تأثيرها على العملاء. سيكون هيكل الشركة نقطة جذب للمحامين والمهنيين القانونيين المتحالفين ، مما يوفر لهم فرصة فريدة ليكونوا في طليعة تحويل التسليم القانوني لتلبية احتياجات عملائها الرقميين.