كيف تتجنب المزارع الحيوية الاستقالة الكبيرة مع احتضان العمل عن بُعد وبناء التنوع

يستقيل العمال طواعية من وظائفهم بأرقام قياسية فيما يسمى الاستقالة الكبرى. في الواقع ، ترك أكثر من 11 مليون عامل وظائفهم بين أبريل ويونيو من عام 2021 ، وفقًا لوزارة العمل الأمريكية. تبحث العديد من الشركات عن القوة الدافعة وراء هذا الاتجاه الاقتصادي ، وهناك عدد لا يحصى من النظريات ، ولكن يبدو أن أحد التفسيرات الأكثر منطقية هو أن الناس يعيدون النظر في أولوياتهم بعد التعامل مع جائحة COVID-19 لما يقرب من عامين. 

للحصول على فهم أفضل للاتجاه ومتابعة محادثة سابقة حول الأعمال التي تركز على أصحاب المصلحة ، تحدثت مع Russell Diez-Canseco ، الرئيس والمدير التنفيذي في Vital Farms ، وهي شركة أغذية أخلاقية مقرها في أوستن ، تكساس. كشركة B معتمدة منذ عام 2015 ، تعمل Vital Farms على تحقيق التوازن بين الغرض والربح من خلال الالتزام تجاه أصحاب المصلحة ، الذين يشملون موظفيها وشبكة المزارعين الأسريين والموردين والعملاء والمستهلكين والمجتمعات والبيئة ومساهميها.  

ويؤكد أنه من المهم تبني ثقافة الناس أولاً ، وكيف يمكن لهذه الاستراتيجية أن تساعد الشركات الأخرى على إنشاء روابط قوية مع عمالها. تقول دييز كانسيكو: "من الصعب بناء ثقافة عالية الأداء إذا لم يتم تلبية احتياجات الناس الأساسية". ساعد الاستماع إلى احتياجات الموظفين ومتابعة إجراء التغييرات لتلائم تلك الاحتياجات الشركة على التطور في جميع أنحاء الوباء.

في محادثتنا كجزء من بحثي حول الأعمال الموجهة نحو الغرض ، تناقش Diez-Canseco احتضان العمل عن بُعد والبحث عن طرق لتحقيق الاتصال بالتجربة ، والاستمرار في تعزيز العلاقات القوية مع شبكة Vital Farms التي تضم أكثر من 250 مزارعًا عائليًا ، وزيادة جهود التنوع والإنصاف والإدماج. 

كريستوفر ماركيز: كيف استجابت Vital Farms لأول مرة لـ COVID-19 وكيّفت ممارساتها كشركة؟

راسل دييز كانسيكو: لقد بدأنا مثلما فعل الجميع في مارس 2020 فقط في محاولة لبذل قصارى جهدنا بالمعلومات المحدودة التي كان لدى أي شخص في ذلك الوقت. وبعد أن عملنا عن بعد لبضعة أشهر ، أدركنا أن الكثير من الناس استمتعوا به بالفعل ، بمن فيهم أنا. 

لذلك ، بدأنا نسأل الجميع عما يفضلونه. لا ندخل أبدًا إلى غرفة الاجتماعات كفريق من كبار القادة ونتخذ هذه القرارات نيابة عن أفراد طاقمنا ؛ نسألهم ماذا يريدون. قال حوالي 90٪ من موظفينا إنهم يريدون المرونة - حرية اختيار ما إذا كان بإمكانهم القدوم إلى المكتب. وبينما كنا نتخذ هذا القرار - ما إذا كان يجب علينا الابتعاد عن إعداد المكتب بشكل دائم - تحدثنا مع الشركات الأخرى التي لديها خبرة في العمل عن بعد. ما سمعته باستمرار هو أنه لا يمكنك التفكير في العمل عن بُعد كمشكلة لتقليلها أثناء انتظارك للعودة إلى طريقة العمل "الحقيقية". عليك أن تحتضنه بالكامل.

عند سماع هذه التعليقات ، أصبحت بعض الأشياء واضحة بشكل مؤلم بالنسبة لي. أولاً ، حتى نلتزم بالعمل عن بُعد ، ستشعر التجربة برمتها وكأنها تشتيت أثناء انتظارنا للعودة إلى المكتب. ثانيًا ، طالما أننا ما زلنا نضع الميزانية على أساس طريقة العالم مستعمل للعمل ، سنقوم باستثمارات غير كافية نحو توصيل الأشخاص البعيدين.

وعلى الرغم من أننا أدركنا أنه يمكننا توفير المال على العقارات ، فإن النصيحة التي تلقيتها من أولئك الذين لديهم خبرة في الثقافة البعيدة لم تكن التفكير في هذه المدخرات على أنها أموال تنخفض إلى المحصلة النهائية. يجب أن تكون هذه الميزانية الآن هي ميزانية السفر والاتصال الخاصة بك. في الأساس ، لا تختار العمل عن بُعد بشأن المال. اجعله يتعلق بالناس ، واجعله يعمل بأفضل ما يمكنك.

لذلك ، في بداية عام 2021 ، قررنا أنه لن يكون لدينا مبنى مقر. سنحتضن العمل عن بُعد باعتباره "خطتنا إلى الأبد". وحدثت ظاهرة مثيرة للاهتمام بعد العمل عن بعد لمدة ثلاثة أشهر. أدركنا أنه يمكننا توظيف أشخاص من أي مكان في البلاد. أصبحت هذه فرصة رائعة لأننا الآن نجتذب أشخاصًا عظماء لا نلتقي بهم في العادة. في الواقع ، إذا نظرت إلى الإحصائيات ، فإن حوالي 65٪ من طاقمنا كان مقرهم في أوستن ، تكساس ، في مارس 2020. ولكن اليوم ، يوجد 33٪ فقط من أوستن. لذا ، فقد التزمنا بذلك ، ونعمل بجد لتلبية احتياجات الجميع. 

ماركيز: هل يمكنك التحدث أكثر عن كيفية عمل الفرق المختلفة على الاتصال؟ هل هناك مساحة يمكن لموظفيك الذهاب إليها بالفعل ، أو هل تستأجر مساحة حسب الحاجة؟  

دييز كانسيكو: عندما أعلنا أننا لن نعود إلى المكتب كمكان للجلوس على مكتب ، أنشأنا لجنة من جميع أنحاء الشركة لإعادة تصور مكتبنا كمساحة عمل مشتركة ومساحة للتجمع ومساحة للاحتفال. لأنه لا تزال هناك احتياجات إبداعية وتعاونية وتدريب واتصال شخصية وأردنا دعم ذلك بشكل كامل. 

نقوم حاليًا بإعادة تصميم مكتبنا في أوستن ليكون مساحة عمل مشتركة. لدينا أيضًا القليل من مساحة الملحق التي نسمح للأشخاص بحجزها. ولكن انطلاقا من روح عدم التطلع إلى جني المدخرات العقارية ، فإننا عادة ما نؤجر قاعات المؤتمرات أو غرف الفنادق أو غرف الاجتماعات. نحن نستخدم مواردنا بحكمة ، ولكن إذا احتجنا إلى الاجتماع معًا ، فإننا نجتمع معًا. وعندما تلتزم من أعلى إلى أسفل ، ومن اليمين إلى اليسار ، بالعمل عن بُعد باعتباره الطريقة الوحيدة التي ستعمل بها ، يمكنك عندئذٍ تطبيق عقلية التحسين المستمر لدينا لحل المشكلات المرتبطة بالعمل عن بُعد.

إليك مثال: كنت في مؤتمر الخريف الماضي وشارك رئيس تنفيذي آخر بعض الممارسات التي اعتمدوها للتعاون شخصيًا. لقد شارك بفكرة بسيطة جدًا أحببتها - وبدأنا تجربتها. قال إنه عندما تكون في غرفة اجتماعات والجميع معًا شخصيًا ، لكن شخصًا واحدًا بعيدًا ، فإن تجربة الشخص البعيد مختلفة تمامًا. إنهم ينظرون إلى كل شخص يتحدث مع بعضهم البعض. إنهم في نهاية طاولة المؤتمر يشاهدون فقط غرفة مليئة بالأشخاص يتفاعلون. وقال إن إحدى الطرق لجعلها أكثر سهولة هي جعل كل فرد في غرفة الاجتماعات يشارك فعليًا في الاجتماع عبر الإنترنت من جهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بهم أثناء تواجدهم حول طاولة المؤتمر بدلاً من استخدام الشاشة الكبيرة على الحائط. بهذه الطريقة يمكنك التحدث إلى الشخص المقابل لك ويمكن للشخص الذي يعمل عن بُعد رؤية وجهك كما لو كنت تجري مكالمة Zoom. لقد كانت فكرة رائعة ، ولذا فإننا نقوم باستمرار بالتنقيب في العالم عن شذرات كهذه لتعزيز كيفية ممارستنا لثقافة بعيدة.

ماركيز: ما هي الملاحظات الثلاث التي قد تقدمها للمدراء التنفيذيين الآخرين فيما يتعلق بالعمل عن بُعد؟

دييز كانسيكو: رقم واحد يعود إلى نموذج أصحاب المصلحة لدينا. عليك أن تبدأ في التفكير في موظفيك ، وليس فقط في كيفية جعلهم منتجين. بمجرد أن تبدأ في التفكير في الناس كأشخاص ، يمكنك البدء في طرح الأسئلة الصحيحة حول آمالهم وأحلامهم ورغباتهم واحتياجاتهم وحدودهم الحقيقية. لأنه حقًا ، من الصعب بناء ثقافة عالية الأداء إذا لم يتم تلبية احتياجات الناس الأساسية. 

ثانيًا ، إذا كنت ستعمل على العمل عن بُعد ، فعليك أن تتقبله. لا يمكنك التفكير في الأمر على أنه الشيء الذي سنجلس فيه حتى نعود إلى المكتب ؛ عليك أن تلتزم بالكامل. سيوضح هذا مقدار الوقت الذي تحتاجه للاستثمار في الحلول الإبداعية والتفكير في وضع الميزانية. لدينا شخص في فريقنا يقضي على الأرجح من ثلث إلى نصف وقته في التفكير في الاتصال عن بُعد ، والتخطيط للأحداث ، والعثور على البائعين الذين يمكنهم القيام بأشياء مثل تدريس فصل الطهي. نحن نحاول أن نأخذ كل الأشياء التي نحبها بشأن التواجد معًا وإيجاد طريقة لجلب القليل من تلك التجربة بطريقة ما إلى شعبنا الذين يعيشون في جميع أنحاء البلاد. ما زلنا نتعلم ، لكنني أعتقد أنه يعمل بشكل جيد حقًا.

أخيرًا ، لا تفكر في العمل عن بُعد كوسيلة لتوفير المال. ابدأ بالتحدث إلى موظفيك لأنه في النهاية يجب أن يأتي من مكان يهتم بأصحاب المصلحة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فستعمل على تحسين الأشياء الخاطئة. 

ماركيز: دعونا نحول تركيزنا. لقد تحدثنا من قبل عن عملك مع المزارع العائلية التي هي مورديك. أود أن أسمع عما فعلته خلال COVID-19 لتعزيز هذه العلاقات. 

دييز كانسيكو: لقد كنا حريصين جدًا على استثمار الوقت والمال والطاقة في أن نكون شركاء رائعين حقًا مع موردينا. وهذا لا يعني بالضرورة أن تدفع لهم أكثر من الرجل الآخر. إنه يعني الالتزام بنتائج مستدامة لأصحاب المصلحة لدينا. نحن نركز على المساعدة في ضمان كونها قابلة للحياة اقتصاديًا. إذن كيف يبدو شكله؟ حسنًا ، لدينا حوالي 25 شخصًا يدعمون شبكتنا التي تضم أكثر من 250 مزرعة عائلية ، وهي نسبة واحد إلى 10. وهؤلاء الخمسة وعشرون شخصًا لديهم وظائف لا تعد ولا تحصى ، أحدها هو بناء علاقة المساءلة المتبادلة مع مزارعيهم. 

بشكل منفصل ، نريد التأكد من أن ما يحدث في المزرعة يلبي أو يتجاوز معايير علامتنا التجارية كل يوم. لكن كل شيء يبدأ من أساس العلاقة التي نرتبط بها معهم. لأنه إذا كان كل ما فعلناه هو الظهور كل يوم ومحاولة الإمساك بمزارعينا وهم يفعلون شيئًا خاطئًا ، أو نشعر بأننا كنا دائمًا نعطيهم تصحيحًا لقائمة الأخطاء ، فمن الصعب حقًا بناء علاقة قائمة على الثقة. يتمثل الدور الأساسي لهؤلاء الأشخاص البالغ عددهم 25 شخصًا في دعمهم في أن يكونوا ناجحين ، وأن يكونوا صادقين ، وخلق صداقات ، كل ذلك قبل أن يقرروا أنهم يريدون العمل معنا.

أتذكر أنني قرأت عن جامعة ماكدونالدز وكيف تقدم التدريب. يذهب عمالهم إلى التدريب قبل أن يصبحوا مالكين للامتياز. ولذا فنحن أيضًا نقدم تدريبًا لمزارعينا المحتملين قبل أن يقوموا بالتسجيل. لم يكن الكثير منهم من مزارعي الدواجن من قبل ، ونريدهم أن يعرفوا بالضبط ما الذي يدخلون فيه.

ماركيز: ما هي خلفياتهم إذا لم يكونوا مزارعي دواجن بالفعل؟

دييز كانسيكو: هم أنواع أخرى من المزارعين. وربما هم ركائز مجتمعهم مع الالتزام بعمل الأشياء بالطريقة الصحيحة. ربما يكون لديهم قطعة الأرض المناسبة في الجزء الصحيح من البلاد. والآن يريدون توحيد وإعادة تركيز تخصصاتهم الزراعية على الدواجن والعمل معنا. 

لذلك ، نتحدث ونقدم الدعم طوال تلك العلاقة. مثل ، "مرحبًا ، إذا كنت فضوليًا ، فلنعلمك المزيد للتأكد من أنك تعرف ما الذي تحصل عليه." على سبيل المثال ، قد يرغب أحد مزارعينا في بناء حظيرة جديدة لتلبية مواصفات شركتنا ، ولم يديروا هذا النوع من مشاريع البناء من قبل. ثم يأتي أحدهم ليمسك بيده أثناء عمله مع البائعين وما إلى ذلك. سنقدم اهتمامًا خاصًا إضافيًا عند وصول أول سرب من الطيور لأننا نعرف التحديات التي ينطوي عليها الأمر. يتعلق الأمر في الغالب بكيفية مساعدتهم والمساعدة في الإجابة على أسئلتهم. في عالم الامتياز ، أعتقد أنه يسمى مدير نجاح الأعمال - شخص يأتي ويقول "هذا ما تفعله بعض المزارع الأخرى وهم يرون النتائج."

بشكل منفصل ، لدينا الكثير من عمليات التدقيق. لكننا نستخدم على وجه التحديد طرفًا ثالثًا للتدقيق. هذا يزيل الضغط عن العلاقة بين الشخص الذي يحضر كل أسبوع والمزارع. الآن يمكن لهذين الاثنين العمل معًا ببساطة لاجتياز المراجعة ، بدلاً من الشعور بأنهما صديقان لمدة 29 يومًا ، وفجأة في اليوم الثلاثين أصبحا أعداء.

لا أستطيع أن أعدك أن 24 ساعة في اليوم ، سبعة أيام في الأسبوع ، أعرف بالضبط ما يحدث. لذا فإن أفضل طريقة للتأكد من أن كل شيء يعمل بالطريقة التي نقولها ، يومًا بعد يوم ، هي من خلال بناء نوع من العلاقة القائمة على الثقة والملكية والمشاركة بيننا وبين المزارع. هكذا سنكون ناجحين.

ماركيز: بعد ذلك ، أود أن أسمع المزيد عن تركيز شركة DEI (التنوع والمساواة والشمول) الخاص بشركتك. لماذا تعتقد أنه مهم وما هي آثاره؟ 

دييز كانسيكو: ما سمعته بصوت عالٍ وواضح عند الحديث عن DEI هو أنها رحلة ولم تنتهِ أبدًا. لذا ، لن أخبرك أننا أتقننا أيًا من هذا.

عندما أصبحت الرئيس التنفيذي ، لم نكن شركة عامة بعد. يتألف مجلس الإدارة بشكل أساسي من مستثمرين من القطاع الخاص. كان لدينا عدة جولات من الاستثمار الخاص على مر السنين ، وعادة عندما تستثمر ، يكون لك الحق في الحصول على مقعد في مجلس الإدارة. لذلك ، كان لدينا مجلس إدارة متجانس إلى حد ما من الذكور البيض ، والأسهم الخاصة ، ورأس المال الاستثماري ، والمستثمرين ذوي النوايا الحسنة. وكان مجال خبرتهم هو تمويل صفقات الاستحواذ باستمرار. 

لذلك ، قلت ، "هذه هي المرة الأولى التي أكون فيها مديرًا تنفيذيًا ، لكنني أعتقد أننا بحاجة إلى بعض التنوع في مجلس إدارتنا." كنت أعلم أن هذا سيكون له فوائد من حيث جلب المزيد من التنوع في التفكير والخبرة والخبرة. على سبيل المثال ، أردت شخصًا يعرف العلامات التجارية لأننا في شركة سلع استهلاكية ذات علامة تجارية. لكن لم يكن أحد في مجلس إدارتنا خبيرًا في العلامة التجارية. لذلك علمت أننا بحاجة إلى قائد تسويق في مجلس إدارتنا. 

كان القول المأثور القديم الذي نشأت عليه في مجال الأغذية هو أنك تريد أن يعكس موظفوك مستهلكك ، لأنه من السهل حقًا عدم التواصل مع احتياجات المستهلكين إذا كنت لا تستطيع فهم عالمهم. إذن كيف يبدو شكله؟ من واقع خبرتي ، فإن غالبية الأشخاص الذين يشترون الطعام في هذا البلد من متاجر التجزئة هم من النساء ، لذلك ربما كنا بحاجة إلى المزيد من النساء في مجلس إدارتنا وفي فريق القيادة لدينا. بعد ذلك يمكنك تشغيل عملية التفكير هذه عبر الكثير من عناصر التنوع. 

كان مجلس الإدارة داعمًا جدًا لهذه التغييرات. حتى أن بعض أعضاء مجلس إدارتنا قالوا إنهم على استعداد للتخلي عن مقعدهم في مجلس الإدارة إذا وجدنا الشخص المناسب. وهكذا أشركنا إحدى شركات التوظيف الكبرى لتقديم المشورة لنا. لديهم أداة تسمى مصفوفة اللوحة حيث تحدد جميع أعضاء مجلس الإدارة وتتحدث عن كل الأشياء التي يجلبونها إلى Vital Farms. ثم تحدد الثغرات وتتطلع إلى سد الثغرات. أنشأ ذلك نوعًا من قائمة go-get لأنواع الأشخاص الذين قد نبحث عنهم. وعلى مدى العامين الماضيين ، قمنا ببناء لوحة أحلامنا - وهي ، على ما أعتقد ، ثلثيها متنوع عبر التوجه العرقي والجنس. إنها لوحة رائعة ذات أداء عالٍ ؛ إنه عكس لوحة ختم المطاط. والأسئلة والتشجيع والتفكير أكثر ثراءً بسبب ذلك.

ماركيز: ماذا عن بقية الشركة؟ 

دييز كانسيكو: ما هذا القول القديم؟ إذا كنت تريد أن تذهب بسرعة ، اذهب بمفردك. ولكن إذا كنت تريد أن تذهب بعيدًا ، فاذهب معًا. كان هناك شيء واحد سريع يمكنني القيام به لأنه كان تحت سيطرتي. يمكنني جلب أشخاص جدد إلى فريق القيادة العليا. يمكنني محاولة ملء الجزء العلوي من القمع بالتنوع. 

منذ أكثر من عام ، كان فريق القيادة العليا الخاص بي يضم امرأة واحدة ، وكان البقية منا ذكورًا بيض (أنا من أصل إسباني ، لكنني أيضًا بيضاء). اليوم ، نحن فريق قيادة متوازن بين الجنسين. لقد ملأت القمع عمدًا ، واتضح أنه من الممكن جدًا وجود فريق كبير يتسم بالتوازن بين الجنسين. خلال باقي أجزاء المنظمة ، يكون الأمر أبطأ.

لكننا التزمنا بالاستثمار داخليًا في DEI ، ودمج هذه الموضوعات في طريقة عملنا. اتصلنا بالمجلس الوطني للتنوع ، الذي نصحنا بكيفية احتضان التنوع كمنظمة. بعد ذلك ، قمنا بتعيين مدير DEI ، وهو ما كان يجب علينا فعله قبل ذلك بسنوات. لكن أن تأتي متأخرا أفضل من ألا تأتي أبدا.

كنا بحاجة إلى شخص يجلب الكثير من الطاقة لهذه المبادرة ويحملنا المسؤولية داخليًا عن إحراز التقدم الذي أردنا تحقيقه. هناك أهداف موثقة تدير سلسلة كاملة من لجنة ثقافية تعزز الانتماء من خلال الاحتفال بالعديد من الاختلافات الفريدة بين طاقمنا وتشكيل روابط أوثق ، بالإضافة إلى لجنة صحية تشرف على برنامج عافية مؤسسي يركز على الصحة العقلية والجسدية والمالية والمهنية. كل ذلك يظهر بروح "المشي قبل الركض" أو "القيام بعمل أفضل من الكمال". لدينا الكثير لنفعله في السنوات القادمة ونحن نواصل هذه الرحلة.