30 وجهة نظر تنفيذية حول العمل عن بعد ، والهجين ، وداخل المكتب

سواء كنت مديرًا في شركة بها 3,000 موظف أو ثلاثة ، فإن الشيء الذي تعلمه القادة عبر الصناعات في العامين الماضيين هو أن منح الموظفين مزيدًا من المرونة هو مفتاح الاحتفاظ بالموظفين الجدد وتعيينهم. أجبر الوباء غالبية (~ 70٪) من القوى العاملة في الولايات المتحدة على التكيف في عدد كبير من الطرق المختلفة للحفاظ على صحة الجميع مع الاستمرار في العمل بكفاءة. كان على الشركات التي كان لديها في السابق 0٪ من موظفيها يعملون عن بعد معرفة كيفية نقل جميع العمليات بسلاسة إلى بيئة رقمية 100٪. في حين أنه من الواضح أن الكثير من الأشياء السيئة جاءت من الوباء ، إلا أن هذا لا يعني أنه لم يتم اكتشاف دروس ودروس في جميع المجالات.

الحقيقة هي أن المزيد من المواهب في كل جزء من البلاد والعالم ، لديها الآن إمكانية الوصول إلى فرص أكبر بسبب التطبيع المتزايد للعمل عن بعد. لقد ولت الأيام التي كان عليك أن تعيش فيها في سان فرانسيسكو لكسب راتب في Bay Area. العمل عن بعد ليس مفهومًا رائدًا ، ومع ذلك فإن غالبية الشركات لم تقم بتوحيد العمل عن بُعد حتى تفشى الوباء. ما كان في يوم من الأيام استثناء أصبح التوقع. ستعمل الموهبة عن بُعد من أجلك ، أو تعمل فقط مع شخص آخر.

أرى أن هذا مكسب للعمال. يعرف أرباب العمل ذلك وكان عليهم تعديل استراتيجيات التعويض الخاصة بهم لاستيعاب المنافسة. أدت الأدوار عالية الطلب ، مثل مهندسي برمجيات IC ، إلى دفع رواتب أكثر تنافسية من مجموعات المهارات. سوف يجادل الكثيرون بأن هذا المزيج من العرض المنخفض والطلب المرتفع على المواهب هو دوري وسيعود إلى المستويات الطبيعية. يدرك البعض الآخر أن المرونة الفردية وظروف العمل الشخصية تم تبنيها على نطاق واسع بحيث لا يمكن التخلي عنها بسهولة. يمكن للوالدين العاملين قضاء المزيد من الوقت مع أطفالهم عندما تتكون تنقلاتهم من تبديل الغرف ؛ اتضح أنه يمكنك تناول كعكتك وتناولها مع عائلتك. في ال 2021 دراسة حالة العمل أجرتها شركة Owl Labs ، يريد 71٪ من العمال أسلوب العمل الهجين أو عن بعد بعد الجائحة ، وأن "39٪ من أرباب العمل يطلبون من الموظفين أن يكونوا في المكتب بدوام كامل بعد الوباء ، لكن 29٪ فقط من الموظفين يريدون ذلك كن في مكتب ".

هناك دائما الوجه الآخر للعملة. هناك أشخاص يفتقدون الاتصال الشخصي ويهربون من حياتهم المنزلية. على نفس المنوال ، من الأسهل أن تشعر بالإرهاق عندما تعيش وتعمل في نفس الغرفة. الشيء نفسه ينطبق على إزالة الضغط. يمكن للموظفين التبديل من الرئيس إلى الوالد أو الشريك عندما يكون لديهم تنقل. بالنسبة للبعض ، من الضروري فصل العمل والحياة إلى مساحات مختلفة ، أو حتى مجرد اختيار ما هو الأفضل بالنسبة لهم. مع التحول في سوق المواهب الذي يضع المزيد من السيطرة في أيدي المواهب ، أعتقد أن الكثير من الشركات تطور فهمًا أكثر لحياة موظفيها خارج العمل. إن عبارة "التوازن بين العمل والحياة" عفا عليها الزمن. لا يريد الناس تحقيق التوازن بين عملهم وحياتهم ، بل يريدون دمج عملهم في حياتهم بطريقة تزيد من وقتهم بأشياء تجلب لهم السعادة وتجعلهم يشعرون بالراحة.

لدي فضول دائمًا حول كيفية تفاعل الشركات مع الظواهر العالمية وكيف تساعد التحديات واسعة النطاق في توليد الابتكار بطرق يمكن تخيلها. بعد أن عملت في مجال المواهب والتوظيف لمدة عام ، في وظيفة مطلوبة لمدة خمسة أيام في الأسبوع في المكتب ، كنت حريصًا على الدردشة مع الشركات حول ما تعلموه من استراتيجياتهم الخاصة وأفضل الممارسات الجديدة لجذبهم. والاحتفاظ بالموهبة. إذا لم تكن قد قرأت مقالاتي السابقة حول الموهبة ، فأنا أحب إجراء مكالمات مع أشخاص من شركات مختلفة وطرح أسئلة لإنشاء عينة أو تعداد سكاني واسع. بعد ذلك ، ألخص دعوتنا في فقرة موجزة مع أكثر البصيرة إثارة للاهتمام التي تعلمتها. في هذا المقال ، كنت أشعر بالفضول حول كيفية تفكير الشركات في مستقبل بيئة العمل ، بالنظر إلى عدد الأشخاص الذين أجبروا على تغيير بيئة عملهم بشكل مفاجئ. فيما يلي بعض الأسئلة التي طرحتها خلال الأسبوعين الماضيين على أكثر من 30 مكالمة:

• هل الشركات التي كانت تخطط شخصيًا في السابق لتجديد مساحات مكاتبها وإعادة الأشخاص إلى المكتب؟
• هل اجتذب نموذج العمل الهجين اهتمامًا متساويًا بين كل من الموظفين وأصحاب العمل؟
• هل عززت الشركات التي كانت دائمًا تعمل عن بُعد أولاً معتقداتها في المكتب الرقمي؟
• ما هي بعض التحديات مع وجود شركة بعيدة مقابل شركة شخصية؟
• كيف تمكنت من الحصول على المواهب من مناطق مختلفة بسبب العمل عن بعد وكيف ساعد ذلك شركتك؟
• كيف تحارب الشركات إجهاد Zoom؟
• كيف تأثرت الرواتب من قبل الأشخاص الذين يعملون عن بعد في أماكن معيشية منخفضة التكلفة تقليديًا؟
• ما الذي تتخيل حدوثه في بيئات العمل في السنوات الثلاث المقبلة حيث يستمر الوباء في التلاشي؟

لقد أجريت الكثير من المناقشات الشيقة مع شركات ومواقف مختلفة حول الموضوعات المذكورة أعلاه. إليك أكثر الحكايات إثارة للاهتمام التي تعلمتها وأعتقد أنك ستستمتع بالقراءة أيضًا:

هيث فويست ، رئيس الموارد البشرية at سيمبلر

سيكون العمل عن بُعد أمرًا طبيعيًا لكثير من الأشخاص خلال العقد القادم وما بعده. يعد التعب الرقمي أحد أكبر التحديات في العمل عن بُعد. يعد الحفاظ على توازن جيد بين العمل والحياة أمرًا صعبًا عندما يمكنك تشغيل الطاقة وبدء العمل في الساعة 7 صباحًا عندما تعمل من المنزل. نريد إنشاء توازن عمل صحي جيد يحافظ على مشاركة الأفراد مع ذلك في الاعتبار. يجب أن تكون هناك مرونة في بيئة العمل لدينا ، لكن رؤية بعضنا البعض في الحياة الواقعية لا تزال مهمة ؛ لا يوجد بديل عن المحادثة والاتصال وجهاً لوجه.

ريان فرايزر ، الرئيس التنفيذي of وصل

منذ عام 2019 ، تطورت معظم ثقافة فريقنا لتصبح عن بُعد أولاً. وما زلنا في المقدمة عن بُعد ، لكننا نحاول الآن إضافة خيارات شخصية لفريقنا المكون من 32 شخصًا. يتمثل أحد أكبر التحديات في العمل عن بُعد في التأكد من حصول الأشخاص المناسبين على المعلومات الصحيحة التي يحتاجون إليها ، مع العمل الجاد في الوقت نفسه للتأكد من أن الفريق يشعر بالدعم وأنهم في الواقع جزء من الفريق وأن هذا العمل ليس كذلك تتغلغل في حياتهم الشخصية.

ليزا دي أكويستو ، نائب رئيس الموارد البشرية at تمويل الصعود

نحن شركة مرنة أولاً. أصبح تعريفنا للهجين الآن أشبه بـ 50٪ شخصيًا و 50٪ عن بُعد. لقد أثبت موظفونا أنهم منتجين ويعملون بشكل جيد في مكان بعيد ، لذلك لسنا في عجلة من أمرنا للعودة إلى المكتب. الهجين سيكون معيارنا الجديد. سيطالب الموظفون بالمرونة في المستقبل. إذا كان هناك ركود ، فسيكون الموظفون سعداء بالحصول على وظيفة ، وسوف يأتون بالتأكيد إلى المكتب ، لذا فهي دورية بالتأكيد. أعرف العديد من الأشخاص الذين انتقلوا إلى المجتمعات الريفية لأنهم يستطيعون العمل عن بُعد ولا يزالون يحصلون على الراتب الذي يأتي مع الحصول على وظيفة في مدينة كبيرة.

سكوت سميث ، CHRO at دايركت

كنا تقليديًا شركة فردية أو في الميدان ، ثم ضرب الوباء وجعلنا نفكر بشكل مختلف. كان على جميع موظفينا المحترفين العمل من المنزل ؛ كان لدينا أشخاص يتعاملون مع العملاء لا يزال يتعين عليهم القدوم أو الأشخاص الذين لم يتمكنوا من القيام بعملهم من المنزل. عندما انفصلنا عن AT&T ، طورنا ثقافة أولى افتراضية. ليس فقط بسبب الوباء ، لكننا قررنا أننا سنذهب بعيدًا بغض النظر. لم نكن نريد العودة إلى النموذج التقليدي. أثبتنا أنه يمكننا العمل من أي مكان. خلال المراحل المبكرة من الوباء ، كان على موظفي مركز الاتصال الحضور شخصيًا ، لكننا اشتركنا مع نقاباتنا لإنشاء نموذج عمل من المنزل لوكلاء مركز الاتصال لدينا الذين يمكنهم الآن العمل من المنزل إذا اختاروا ذلك.

أفريل إكلوند ، CPP ، CFE ، رئيس أمن أماكن العمل العالمية (المادية) / الرئيس المؤقت لتجربة مكان العمل العالمية at GitHub جيثب:

لقد كنا شركة أولى بعيدة منذ 25 عامًا. لدينا مكاتب وما زلنا نفعل ذلك ، لكننا نعلم أن المرونة هي ما يبحث عنه الناس حقًا. عندما ضرب الوباء ، لم نتأثر حقًا. كنا في مكان جيد حقًا. لقد كنا نفعل هذا. للمساعدة في خلق شعور بالمجتمع والحفاظ عليه في شركتنا ، أنه لا يمكنك تجاوز Zoom ، نحن نفكر في مكاتبنا كوجهات لموظفينا. نريد أن يكون الأمر مقصودًا للغاية وأن نزيد من الإنتاج والاتصال الذي تحصل عليه عندما تلتقي في الحياة الواقعية.

جيف هاربر ، رئيس شؤون الموظفين at HashiCorp

لقد كنا دائما شركة أولى بعيدة. كانت لدينا ميزة كوننا شركة بعيدة قبل الوباء. كان لدينا الكثير من الأشخاص الذين يأتون إلينا يطلبون المشورة بشأن العمل في بيئة بعيدة. لذلك ، قمنا بتجميع أفضل ممارساتنا وجعلناها عامة. التحدي الأكبر الذي يواجهنا مع القوى العاملة عن بُعد هو "كيف نلتقي معًا؟" هناك عنصر حاسم في الاتصال الشخصي لا يمكن تكراره عبر الشاشات. ندرك مدى أهمية النسيج الاجتماعي والاتصال في كيفية خلق الثقافة والعلاقات عبر الشركة. الآن ، نحن نبحث عن فرص للناس للتواصل والتجمع في الحياة الواقعية أكثر.

فانيسا وارلو ، عمليات الأفراد at يناير

كنا في المكتب بالكامل قبل انتشار الوباء. بعد ذلك ، ذهبنا بعيدًا تمامًا وزاد إنتاجيتنا بالفعل. أعطينا الأولوية لنموذج العمل غير المتزامن وركزنا عليهما. لقد انتقلنا الآن إلى نموذج هجين. يذهب موظفونا ذوو المستوى المبتدئ إلى المكتب مرة أو مرتين في الأسبوع ، والموظفون رفيعو المستوى في الغالب بعيدون تمامًا. يحب معظم أعضاء فريقنا التواجد في المكتب ، لذلك أعتقد أن الهجين سيكون الشيء الذي يظل ثابتًا.

كاريشما باتيل بوفورد ، رئيس قسم المشتريات at صحة الربيع

هناك بعض التحديات التي تأتي مع العمل عن بعد. نحن نميل إلى إنجاز المزيد من الأشياء شخصيًا. إنها قضية حقيقية. كما أنه لا يُقصد بنا كبشر أن نكون على الفيديو طوال اليوم. يشعر الناس بالإرهاق من مكالمات الفيديو والحفاظ على حدود العمل والمنزل. أعتقد في النهاية كمجتمع أننا سنعود إلى الوراء في المكتب. سيفقد الناس الاتصال الشخصي والكفاءة التي تأتي مع التواجد على المستوى الشخصي.

ايمي كيم ، الرئيس التنفيذي of Jugo

اضطررنا جميعًا إلى العودة إلى المنزل بالأدوات التي كانت لدينا فقط وكان علينا أن نوجه أعمالنا لأننا كنا نقوم بذلك شخصيًا. قررنا تجميع هذا في برنامج والقيام بخدماتنا تقريبًا. أثبتنا أنه يمكننا أن نكون منتجين في بيئة نائية. حتى أننا نشهد زيادة هائلة في الجذب والاحتفاظ بشكل عام.

نيك تشارلز ويذرهيد ، الرئيس التنفيذي of الوكالة العليا

بالنسبة للموظفين الأصغر سنًا ، من الضروري جدًا استيعاب المعلومات من القيادة في بيئة شخصية. أفضل أن يرفع أحدهم يده ويطرح 1,000 سؤال على أن يعاني في صمت. قبل بضع سنوات لم أكن منفتحًا على العمل عن بُعد. لقد كنت من أفضل الفنانين أداءً في شركة علاقات عامة لمدة ثلاث سنوات ، ولم يمنحوني سوى يومين بعيدًا كل ربع سنة. يمكنني حرفيا العمل في الحمام ، والقلعة ، في أي مكان كشخص علاقات عامة. لقد أجبر الوباء الناس على أن يصبحوا أكثر ذكاءً والشركات التقليدية تكافح مع هذا. أنت ترى الكثير من هذا مع التكنولوجيا الكبيرة والخدمات المصرفية الكبيرة. يمكنني الآن العيش في Joshua Tree والعمل لدى شركة في مدينة نيويورك. إذا كنت من الشركات التي قالت إن ذلك لا بأس به من قبل وتقوم الآن بتغيير سياستك بشأن ذلك ، فإنه وضع صعب ومربك حقًا أن تكون فيه.

مارك ديبوس ، MSW ، LCSW ، مدير خدمات الصحة السلوكية at سيدجويك

نحن نحاول أن نبذل قصارى جهدنا للعمل ولزملائنا. قبل الوباء ، كان لدينا مكاتب في جميع أنحاء العالم. عملت في شيكاغو مع بضع مئات من الزملاء الآخرين. كان هناك بعض العمال عن بعد والعاملين الهجينين قبل الجائحة. لذلك ، فقد اعتدنا عليها بالفعل في بعض القدرات. بين عشية وضحاها ، تحول الجميع في الغالب إلى العمل من المنزل. لم أعد إلى المكتب منذ مارس 2020. لقد قلصنا حجم عقاراتنا عندما أدركنا أننا منتجين ، إن لم يكن أكثر إنتاجية ، في المنزل. يشعر الكثير من الناس بارتياح تام للعمل من المنزل. لدي 10 ساعات من أسبوعي بدون أي رحلة العودة إلي.

راشيل رينوك ، الرئيس التنفيذي of ويثوس

لقد كنا بعيدين لمدة خمس سنوات ، لقد أثر الوباء علينا عاطفياً أكثر منه على الصعيد العملي. الاتصال هو التحدي الأكبر عند العمل عن بعد. في المكتب ، نأخذ الكثير من الأشياء كأمر مسلم به. يمكنك قراءة الناس بشكل أفضل. مع العمل عن بعد ، هناك الكثير من القراءة والكتابة. لا يحب الجميع هذا النوع من التواصل وهو ليس أفضل شكل من أشكال الاتصال لكل شيء ، فالناس يتعبون. هناك عدد أقل من قطع الاتصال بسبب هذا التعب. كقائد للمؤسسة ، من الصعب أيضًا فهم متى وأين يتواصل الأشخاص. إنه يجعل التواصل أمرًا كبيرًا وعلينا أن نكون أكثر تفكيرًا بشأنه.

شون هييني ، المؤسس of سيجنالواير

هناك قيمة في الاتصال غير الصريح الذي يحدث فقط في نفس المساحة. بدون التحدث إلى شخص ما يمكنني معرفة حالته المزاجية ، يمكنني معرفة ما إذا كنت محبطًا أم أنه مشغول أم إذا كان شخص ما يمر بيوم سيئ ويبقى بعيدًا. لا يحدث الاتصال غير اللفظي بسهولة مع العمل عن بُعد. إجهاد الزووم هو مشكلة تقنية. إذا جربت الواقع الافتراضي في الأيام الأولى ، فربما تعتقد أنه سيء. VR ليس ما تمتصه ، ومعدل الإطارات والدقة هو ما امتص. إنه نفس الشيء في Zoom. إنه مزيج من التكنولوجيا وسهولة الاستخدام. لم يكن من المفترض أن تعيش Zoom كما هي الآن ، بل كان من المفترض أن تكون مكانًا للاجتماعات. لذلك ، هذا ما نتطلع إليه للمساعدة في التغيير باستخدام التكنولوجيا التي نبنيها.

ليكسي جونز ، نائب الرئيس الأول للشعب at SecureLink

في فترة ما قبل الجائحة ، كنا نعيش كل يوم في ثقافة المكتب ؛ كان العمل عن بعد استثناء. كان لدينا مكتبان ، أحدهما في أوستن والآخر في كوستاريكا. كنا نصل إلى مشكلة تتعلق بالقدرات في مكتبنا في أوستن ، وقد بدأنا حتى في تنفيذ سياسة مشاركة المكتب. كنا في موقع فريد ، كوننا شركة للأمن السيبراني ، لنأخذ عملنا بأمان إلى منازلنا عندما اضطررنا لذلك. الموهبة تعيش في كل مكان هو ما تعلمناه في العامين الماضيين. لقد تم التوصل إلى عدد من نقاط التحول بالنسبة لنا لإجراء التغيير لكوننا شركة صديقة عن بُعد. لقد استحوذنا على شركة لديها قاعدة من العمال عن بعد بالفعل وأصبح سوق الإسكان في أوستن باهظ الثمن ، لذلك ، في عام 2021 بدأنا في توظيف المواهب من جميع أنحاء المكان.

كورتني باردو ، مدير إدارة المواهب at MOTUS

لقد كنا شخصيًا بالكامل قبل الوباء ولكننا ثقافيًا كنا في وضع مثير للاهتمام. لم تكن ثقافتنا تتعلق أبدًا بالعمل في المكتب ؛ كان حول النتائج. كان الأمر دائمًا يتعلق بالمهمة المطروحة والهدف المشترك. لم يكن الذهاب بعيدًا تحولًا كبيرًا في هذا الصدد. لم يكن الأمر صعبًا على Motus. لقد حرصنا على أن يشعر الجميع بالراحة تجاه ما كان يحدث والتقينا بالفرد حيث يحتاج الفرد إلى مقابلته. نحن الآن قوة عاملة بعيدة تمامًا ولن نعود أبدًا إلى البيئة المطلوبة شخصيًا بعد أن رأينا مدى فعاليتنا.

جاكوب والنبرغ ، رئيس عمليات الأفراد at المنحدر

عندما ضرب الوباء ، كنا فريقًا صغيرًا من 20 شخصًا وكان معظمهم في مدينة نيويورك. كنا حريصين جدًا على بناء مركز للمنتجات والهندسة في مدينة نيويورك ، وهو أمر شائع على الساحل الغربي ولكن ليس كثيرًا في مدينة نيويورك. خلال منتصف الوباء ، لاحظنا أن مكتبنا لم يكن يستخدم كثيرًا. نظرًا لأننا قمنا بتوسيع الفريق إلى 120 شخصًا في آخر عامين أو أكثر ، أدركنا أنه يمكننا التوظيف من أي مكان لأننا لم نكن نلتقي حقًا في المكتب وما زلنا ننمو ونتوسع على أي حال. أعتقد أن العمل الهجين يعمل بشكل جيد للغاية لأننا كشركة نشأنا خلال الوباء ورأينا أنه بيئة عمل فعالة بطرق متعددة.

ليزا فرنانديز ، نائب رئيس الشعب at تالا

جلب الوباء الكثير من الأشياء السيئة ولكن أيضًا الكثير من الفرص الجيدة. أصبحت هذه الأمة بعيدة أولاً أو هجينة. نحن جميعًا نتنافس الآن على نفس الموهبة مع العديد من الشركات البعيدة الأولى. والأهم من ذلك ، نحن نميل حقًا إلى التأكد من أن فريقنا لديه حياة خارج العمل. نحن نعمل باستمرار على تحسين حياة موظفينا. لقد عملنا بجد لضمان إمكانية سد نقص الاتصال البشري في بيئة افتراضية.

بريان كاريكو ، الشريك المؤسس at النقابة

كان لدينا مكتب مبتدئ للغاية ، فكر في طاولات كرة الطاولة ، في مستودع في أوستن. كان لدينا كل شخص يتفاعل مع العملاء في غرفة واحدة. عندما ضرب الوباء ، قمنا بتأجير مكتبنا من الباطن وذهبنا إلى مكان بعيد تمامًا. نتعامل مع الموظفين بالطريقة التي يريدون أن يعاملوا بها. إذا كنت تريد خيار الدخول إلى المكتب ، فنحن نريد أن نمنحك هذا الخيار. الحل هو إعطاء الناس خيارات ومعاملتهم مثل البالغين. نحن نتحلى بالشفافية حقًا مع موظفينا ؛ نحن نطلب ردود الفعل باستمرار.

جودي رانسفورد ، الرئيس التنفيذي of مزرعة هيكوري

نحصل على تعليقات من الأشخاص في أدوار معينة بأنهم لا يرون أي فوائد من القدوم إلى المكتب. هناك أقلية ذات صلة تسأل "لماذا أتيت إلى المكتب؟" لا أحد منا يعرف حقًا ما هو الأفضل لأن هذا جديد جدًا بالنسبة لنا. تتمثل رؤيتنا في أن نجرب العمل الشخصي والعمل عن بُعد لمدة 60 يومًا ، وبعد ذلك سنجري تلك المحادثات بعد أن يرى كلانا كيف يعمل. نحن بحاجة إلى التحلي بالمرونة لأنه لا يوجد أحد في شركتي لا يمكنه الخروج والحصول على أموال أكثر في مكان آخر بسبب جنون السوق بالنسبة للمواهب.

نيل نارياني ، CPO at Brex

كنا فريقًا مكونًا من 150 موظفًا في صيف عام 2019. كل شركة ناشئة كانت في حالة نمو مفرط خلال تلك الفترة كانت شخصيًا. عندما ضرب الوباء ، عدنا إلى المنزل مثل أي شخص آخر. في أوائل عام 2020 ، توسعنا إلى أكثر من 400 موظف. مع ذلك ، كان الجميع في المكتب. دخلنا في مشروعين كبيرين وأدركنا أنه يمكننا أن نكون منتجين حقًا عندما لا نكون في المكتب. وجدنا أن الناس منتجين إن لم يكن أكثر إنتاجية عندما يكونون بعيدين. في يونيو 2020 ، اتخذنا قرارًا بجعل العمل عن بُعد جزءًا من رؤيتنا طويلة المدى.

براندون ساموت ، رئيس قسم شؤون الموظفين at Zapier

لقد أصبحنا عالميين منذ وقت مبكر كشركة ، لذلك عملنا دائمًا بشكل غير متزامن. يمكنك عقد اجتماع إذا كنت بحاجة إلى ذلك. إنها أداة. لدينا الكثير من الأدوات الأخرى للتواصل والتعاون. يسمح لنا بالعمل على مدار الساعة. إنه لأمر رائع أن ترى الناس يستفيدون من مرونتنا التي نقدمها في Zapier. لدينا شخص ما كان RVing عبر أمريكا. لقد اتخذنا قرارات مقصودة بعدم تحديد أسبوع عمل ثابت للأشخاص والمواقف من هذا القبيل.

شيا لين سيمونز ، الرئيس التنفيذي of لوجيكمارك

كنا بعيدًا عن الوباء ، في جميع أنحاء الولايات المتحدة والعالم. كنا نبحث عن بيئة عالمية ونبحث عن المواهب حيث يعيشون. مهندسونا ورؤساء الأعمال المستقبليون هم جيل الألفية + الجيل Z. وبينما نظرنا إلى الاتجاهات ، تقدر الأجيال الشابة حقًا المرونة في مكان وزمان العمل. لماذا نحاول حشرهم في بيئة عمل تقليدية؟ دعونا نلقي نظرة على ما يقدره الناس في حياتهم العملية الآن والتكيف كشركة لضبط بيئة العمل لدينا لتناسب القوى العاملة المهتمة بهذه المرونة. لم تكن بيئة العمل الحالية لدينا مرنة بما يكفي للآباء ، لكن الوباء علمنا الآن أنه يمكننا الآن أن نكون آباء وأن نكون عاملين منتجين.

بيتسي ليثرمان ، الرئيس العالمي للخدمات الاستشارية at دائرة القيادة

يفكر كل قائد أتحدث إليه في كل شيء من حيث منح موظفيهم المرونة. في الوقت نفسه ، يريدون من الموظفين الحفاظ على حدودهم الشخصية. كان الناس يعملون في وقت متأخر جدًا أو مبكرًا جدًا أثناء الوباء. لقد أحرقوا كثيرًا. كنت مؤخرًا في بعض الجلسات الإستراتيجية المكثفة في رحلة عمل وبحلول الوقت الذي وصلت فيه إلى المنزل بعد بضع ساعات ، كنت قد عالجت ما حدث قبل وصولي إلى المنزل. عادةً ، عندما أخرج من ميزة Zoom في المنزل ، ليس لدي وقت للانتقال حقًا من وضع الإستراتيجية إلى وضع الأم.

جين سالداريلي ، نائب الرئيس ، مجند تنفيذيفأر شالونر

سوق المواهب قوي للغاية لكننا بدأنا نشهد تراجعًا طفيفًا. كانت شركات التوظيف تنحني للخلف بالنسبة للمرشحين من قبل ، لكننا الآن نرى مؤسسات التوظيف صارمة فيما يتعلق بالراتب وتسجيل الدخول أو النقل. ستحتاج الشركات إلى الاهتمام بكيفية إنشاء ثقافة. يجعل من الصعب إنشاء ثقافة مع العلاقات عندما يكون الناس بعيدين لأن الموظفين يفقدون ثباتهم.

روني كورت ، نائب رئيس الشعب at جرايكروفت

في فترة ما قبل الجائحة ، كنا مكتبين منفصلين في لوس أنجلوس ونيويورك. لقد جمع الوباء الجميع معًا ليشعروا وكأننا شركة واحدة لأننا كنا جميعًا بعيدين وفي داخلها معًا. الآن ، نحن مختلطون ونشعر بأننا أقرب كثيرًا عبر المنظمة. للاستمرار في البناء على الإحساس بالانتماء للمجتمع ، نشجع الاجتماعات الشخصية أو التحضير في المقر الرئيسي أو زيارة المكتب في أول شهر أو شهرين. نحن نجمع الفريق بأكمله مرتين في السنة لخلق اتصال أفضل بيننا جميعًا.

Alex Ewing، COO & GC at ليكويجليد

الجميع باستثناء خمسة منا في المختبر ولم يكن العمل عن بُعد شيئًا قمنا به حتى أجبرنا على ذلك. قررنا العودة بدوام كامل ونحن نؤمن بشدة بالعمل الشخصي. لقد أصبح من الصعب تعيين شخص لديه خبرة في العمل عن بُعد للانضمام إلينا شخصيًا ، ولكن في الوقت نفسه ، أصبح من الأسهل إجراء مقابلات مع الأشخاص عن بُعد.

الدكتور ديفيد روك ، الرئيس التنفيذي وعالم الأعصاب at معهد NeuroLeadership

لقد كنا نبحث لعقد أفضل حول ما يحفز الناس واكتشفنا أن الكثير يعود إلى تصور الاختيار والوكالة والسيطرة. تقلل الشركات من منظور السيطرة. أعطى الوباء الناس مزيدًا من التحكم في المكان الذي يمكنهم العمل فيه ، وما يرتدونه وما إلى ذلك. إذا أخذت السيطرة بعيدًا عن الناس ، فلن يكونوا سعداء جدًا.

كريستي كالاهان ، مدير العمليات at rxRevu

هناك بعض الأماكن التي لن يكون العمل فيها عن بُعد متاحًا أبدًا لأن هناك عملًا تحتاج فيه فعليًا إلى القيام بشيء ما. ومع ذلك ، هناك قيمة كبيرة في القدرة على التوظيف على المستوى الوطني والاستفادة من جيوب المعرفة الخاصة جدًا بما تقوم ببنائه. لا أعرف ما إذا كنا سنعود إلى بيئة شخصية وتحتاج الشركات إلى الشعور بالراحة مع العمل الهجين. الناس جائعون إلى المرونة. لدي الفرصة لأخذ طفلي إلى الطبيب ويمكنني المشاركة في مجتمعي عندما أريد ذلك الآن. المضي قدما سيكون العبء على الشركات لمنح الناس المزيد من المرونة.

مارجريت تشادويك ، كبير مسؤولي الموارد البشرية at ولفسبيد

لم يتغير شيء للناس شخصيًا. كانت الإنتاجية التي رأيناها من الأشخاص الذين كانوا يعملون في المنزل هي نفسها التي كانت في المكتب. لقد رأينا هذا كوسيلة للابتكار. يمكن للناس الآن إدارة حياتهم بشكل أفضل قليلاً مما كانوا عليه من قبل. لقد جمعنا تعليقات من موظفينا حول ما إذا كانوا يحبون العمل عن بُعد أو الهجين. تلقينا الكثير من التعليقات من الأشخاص وهم يريدون المرونة. كل هذا يمكن أن يعمل. إنك تأخذ ما تعرفه عن وظيفتك ومقدار ما تحتاجه لتكون حاضرًا مع الآخرين وحياتك الشخصية وأسلوب عملك. خذ ما تعلمته من العمل في المكتب وبعد أن عملت الآن في المنزل. العمل حيث يعمل. لدينا ثقافة الاستماع إلى موظفينا.

ميليسا ديكستر ، CPO at أوبرايس هيلث

لقد بقينا بعيدين الآن لأن أكبر عائق رأيته هو توظيف المواهب خلال العامين الماضيين حيث تغيرت قيم الناس. نحن نتطلع إلى أخذ عقاراتنا وترك عقود الإيجار لدينا تنفد واستثمار ذلك في الشركة وتجربة الموظف. إذا أخبرتني قبل 2 سنوات ، يمكنك تشغيل عملية الناس عن بُعد ، لكنت سأقول إنك مجنون. إذا جعلت الناس يعودون إلى المكتب ، فسيستقيلون. علينا أن نضع الصحة العقلية لموظفينا أولاً.

يوهان دي يونج ، نائب رئيس الموارد البشرية For VERINT

نحن 45٪ عن بعد و 55٪ مكتب. لقد عاد الجميع إلى ديارهم في مارس من عام 2020 ولم نتخطى أي لحظة. لقد احتفظنا بها على هذا النحو. كان الموظفون يسألون متى سيُطلب منهم العودة إلى المكتب وسألنا موظفينا على مستوى العالم عما يريدون في الاستبيان. موظفونا يريدون المرونة. لن نفتح مكاتب ونطلب منهم العودة ، لكن إذا أرادوا ذلك ، يمكنهم الذهاب إلى المكتب.

تم تحرير هذه المحادثات وتكثيفها من أجل الوضوح. شكر خاص لكاثلين والش وجيمي جيلر وساشا فايف لكونهم أفضل مساعدين على الإطلاق.