3 أشياء حصل عليها إيلون ماسك بشكل صحيح بشأن العودة إلى المكتب (وبعضها أخطأ)

ووفقًا لشخصيته ، أثار Elon Musk ضجة كبيرة برسالة إلى موظفيه حول العودة إلى المكتب. هناك الكثير الذي يتعين على معلمو الإدارة تحليله - والكثير من الأمور غير الإيجابية - والتي يمكن أن تكون تحذيرية لكل من القادة والموظفين. ولكن هناك بعض العناصر غير الخاطئة والتي تستحق نظرة فاحصة.

قد يجادل البعض بأن الخطاب الذي يبدو أنه ينقل عدم الثقة أو الاحترام للموظفين ، والذي يعطي الإنذارات النهائية يجب أن يكون سيئًا بالكامل. ولكن هناك قيمة في إثارة التفكير العميق والتحليل الجماعي للمجتمع - لذا فإن الأمر يستحق العناء للنظر في الأشياء بناءً على أكثر من مجرد مقاطع صوتية أو عناوين رئيسية.

ما أخطأ المسك

أولاً ، من الواضح أن هناك أشياء تتعارض مع أفضل مناهج القيادة وممارسات الإدارة الفعالة. على سبيل المثال ، من نافلة القول أن الثقة في الناس وتوقع الأفضل منهم ليس فقط أفضل للتحفيز والإلهام ، ولكن أيضًا أفضل للنتائج.

أثبت العديد من المنظرين والممارسين الإداريين على مدى العقود قيمة إدارة "نظرية Y" لدوغلاس ماكجريجور حيث يوجد احترام أساسي للموظفين وافتراض أنهم يريدون القيام بعمل رائع. حتى القارئ العادي لرسالة ماسك سيتعرض لضغوط شديدة لسماعه قادمًا من مكان يقيم فيه العمال بشكل أساسي.

بالإضافة إلى ذلك ، يخطئ ماسك من حيث قيمة الاختيار والتحكم والمرونة للموظفين. أحد أفضل الدروس المستفادة من هذا الوباء هو مدى ارتباط نوعية الحياة بالمرونة في جدول عمل الفرد. وإعطاء الأشخاص المزيد من الخيارات والتحكم بشكل أكبر في مكان عملهم ، وأوقات عملهم وكيفية عملهم ، يرتبط بجميع أنواع المكافآت بدءًا من جودة العمل والقرارات إلى المشاركة والسعادة - وكلها مفيدة للأشخاص ، ولكنها مفيدة أيضًا عمل.

دروس للعمل الهجين

ولكن هناك بعض الأشياء التي حصلت عليها رسالة ماسك بشكل صحيح.

وضع توقعات واضحة

لقد كافح الكثير من الناس - من خلال الوباء وبعد عودتهم منه - مع عدم القدرة على التنبؤ والغموض وعدم الوضوح المرتبط بتوقعات العمل والعمل. من الناحية العصبية ، يتوق الناس إلى اليقين ويميلون إلى الابتعاد عن عدم اليقين. وقد أصيب الناس بخيبة أمل من الشركات التي لم تكن واضحة بشأن توقعاتهم حول كيف ومتى سيتم إنجاز العمل.

في حين أن العديد من الشركات فشلت في وضع توقعات واضحة حول العائد - في محاولة لتجنب إغضاب الموظفين - ترك العديد من الموظفين لهم على أي حال - أبلغوا أنهم لم يعرفوا ما الذي يعتمدون عليه أو أنهم لا يستطيعون التعامل مع التكرار من بعض القرارات التي كانت (تحاول) شركاتهم اتخاذها.

إنه لأمر إيجابي أن يتخذ القادة والمنظمات موقفًا قويًا. يميل الناس إلى تفضيل العمل مع الآخرين الذين لديهم وجهة نظر قوية ومنظور واضح - حتى لو كانوا يختلفون معها. ويفضلون العمل لدى أصحاب العمل حيث يكون الوضوح كذلك. حتى لو كانت الأخبار سيئة أو غير مريحة ، يفضل الناس معرفة ما يحدث وما هو الوضع ، حتى يتمكنوا من التعامل معها بشكل استباقي والمضي قدمًا.

هناك شركة تأمين كبيرة في الجنوب تعلمت مؤخرًا من استطلاع المشاركة ، أن 88٪ من موظفيها كانوا منخرطين بشكل كبير. إنها شركة رائعة وصاحب عمل مفضل في المنطقة. أعلن رئيسهم التنفيذي أنهم سيعودون إلى المكتب ثلاثة أيام في الأسبوع. قال: "نحن في الأساس شركة تتعامل وجهًا لوجه ، وإذا كنت لا تريد أن تكون في المكتب ثلاثة أيام في الأسبوع ، فهذه ليست الشركة المناسبة لك." لقد اتخذ موقفًا قويًا ، وعلى الرغم من عدم اتفاق الجميع معه ، فقد أعربوا عن تقديرهم لمعرفة مكانهم وتمكينهم من المعلومات في حالة عدم توافق تفضيلاتهم مع توقعاته.

الرسالة الجاهزة: بناء ثقافة الاحترام والتواصل بوضوح ووضع توقعات لا لبس فيها. امنح الأشخاص المرونة ، ولكن ضع أيضًا حواجز حماية يمكن للأشخاص رؤيتها والاستجابة لها.

القيادة للمشاركة والإلهام

هناك عنصر آخر في خطاب ماسك لا يحظى باهتمام كبير وهو وجهة نظره أن كبار القادة يجب أن يكونوا حاضرين ومرئيين. إنه محق في هذا. تتميز الثقافات الإنتاجية البناءة بقادة يسهل الوصول إليهم ويصممون الطريق من حيث الخيارات التي يتخذونها. بالطبع ، هذا لا يعني أن القادة يجب أن يكونوا دائمًا على مدار الساعة أو متاحين على مدار الساعة ، ولكن عندما يكون القادة متاحين أكثر ، فإن ذلك يرتبط بالثقة. بالإضافة إلى ذلك ، عندما يكون القادة أكثر حضوراً ، يمكنهم إظهار المزيد من التعاطف لأنهم يدركون ويتواصلون مع الأشخاص من حولهم - ويرتبط التعاطف بدوره بالصحة العقلية للموظفين ، والابتكار ، والمشاركة ، والإنتاجية ، والاحتفاظ.

القادة مهمون لمنظمة ما لأنهم - سواء كانوا ينوون ذلك أم لا - تحت إشعاع الليزر. يراقب الناس ما يفعله القادة ، ويستمعون إلى ما يقولونه ويركزون على سلوكياتهم للحصول على إشارات حول الثقافة والمنظمة ، بحيث يكون للقادة دور مهم يلعبونه.

تولد المهارة الجديدة للقيادة في عالم هجين إحساسًا بإمكانية الوصول والقرب والاتصال بغض النظر عن مكان عملهم وبغض النظر عن بُعد موظفيهم أو زملائهم. الثقة والعلاقات أسهل في البناء وجهًا لوجه ، لكن من الممكن بالتأكيد بناءها أيضًا من خلال التكنولوجيا. مع العمد ، واستثمارات الوقت والبروتوكولات التي تميل نحو الرؤية والاتساق في التفاعلات ، فهي جزء من مجموعة أدوات القيادة الجديدة.

الرسالة الجاهزة: قم بتهيئة الظروف للقادة ليكونوا حاضرين ويمكن الوصول إليهم ومتجاوبين بغض النظر عن مكان عمل الناس.

بناء ثقافات الاتصال

الافتراض الأساسي في خطاب ماسك هو الإيمان بالثقافة التنظيمية والاتصال - واليقين بأن بعض التفاعل وجهاً لوجه مفيد للأشخاص والنتيجة النهائية. هذا صحيح أيضًا ، وفقًا للبحث.

سواء كان الناس انطوائيون أو منفتحون ، فهم يحتاجون إلى اتصال بشري من أجل الرفاهية الجسدية والمعرفية والعاطفية. غالبًا ما تأتي هذه الروابط من العمل ، ويسهل بناءها وجهاً لوجه. بالإضافة إلى ذلك ، لدى الناس غريزة الأهمية ، والعمل هو طريقة أساسية للتعبير عن مهاراتهم والمساهمة بمواهبهم في المجتمع. غالبًا ما يشعر الناس بتقدير أكبر عندما يكون العمل جنبًا إلى جنب مع الزملاء ، لأنهم يستطيعون إجراء اتصال غير رسمي أثناء استراحة القهوة ، أو الحصول على التحقق الإيجابي غير اللفظي من أحد زملائهم في العمل والذي قد يتم تفويته في مكالمة افتراضية أو تلقي رسالة إيجابية أومأ برأسه من زعيم في المقهى.

بالطبع ، يمكن للناس التواصل بشكل افتراضي أيضًا ، لكن الفروق الدقيقة في الثقافة والتعلم الذي يحدث مع الزملاء والترابط الناتج عن التواجد في وسط الأشياء معًا يكون أكثر قوة عندما يكون شخصيًا.

الرسالة الجاهزة: تُبنى الثقافة والصلات بقوة عندما يعيش الناس معًا - ليس بشكل شخصي حصري ، ولكن بشكل شخصي قوي.

باختصار

ربما يكون أكبر شيء يفتقده خطاب Musk هو قيمة العمل الهجين بشكل عام. الهجين هو أفضل ما في العالمين. إن المرونة وجودة الحياة هي التي تنتج عندما يتجنب الناس التنقل ويمكنهم حضور مباراة كرة القدم للأطفال أو عشاء المتطوعين بسهولة أكبر ، وهي فرصة للعمل معًا في المكتب مع الزملاء عندما يفضلون ذلك.

الوضوح والقيادة والثقافة عناصر تساهم في الحصول على تجربة عمل إيجابية ، ويجب دمجها مع عوامل حاسمة مثل الاحترام والثقة وتقدير الموظفين. العمل هو علاقة متبادلة. يستثمر الموظفون أنفسهم في نتائج عظيمة وتقوم المنظمات بتبادلها مقابل أجور ومزايا — ولكن أيضًا لإتاحة الفرصة لنمو الموظفين والعلاقات الرائعة والتغيير للمساهمة بطرق مهمة.